En 2004, cette entreprise familiale générait des revenus de 33 millions; l'an passé ceux-ci approchaient les 40 millions. Martin Tremblay, son président, prévoit qu'ils atteindront 55 millions d'ici cinq ans, mais il vise plutôt les 100 millions au Québec sans fixer d'échéacier, tout en se préparant à une offensive sur le marché canadien.

Quels sont ses produits? Les chaussures, les vêtements et les gants de travail sont les produits les plus vendus. Mais il a en stock, dans ses 16 succursales, 9000 produits différents, 30 000 en catalogue et un total de 100 000 produits disponibles de par le monde. Depuis peu, SPI possède une unité mobile qui se rend directement sur les lieux de travail dans la région de Montréal et en Estrie. Globalement, le marché québécois du travail pour ces produits est évalué à 500 millions; il a eu peu de croissance depuis 1990.

Un passe-temps

L'histoire de cette entreprise a commencé à La Baie, au Saguenay, alors que Paul Tremblay (le père de Martin), qui travaillait dans une usine, occupait ses soirées à remplir des extincteurs chimiques utilisés pour éteindre le feu et en réparait aussi dans son sous-sol. En 1972, il gangnait suffisamment d'argent avec ce «passe-temps» pour quitter son emplois et fonder sa propre entreprise, Services, Produits, Incendies, d'où le nom de commerce SPI. Dès l'année suivante, il faisait l'acquisition d'un petit concurrent de la région. En 1980, il devenait membre d'un regroupement d'achat canadien qui lui a permis d'établir des liens avec des fournisseur, liens qu'il a maintenus une fois la fin du regroupement, deuxans plus tard. Son chiffre d'affaires était alors de deux millions.

La progression fut lent par la suite. La moitié des revenus provenaient d'un seul client, Alcan, qui en 1990 a décidé de confir tous ses achats à un seul fournisseur. SPI, qui n'avait pas de contacts au siège social d'Alcan à Montréal, a subi un choc, qui finalement aura été un mal pour une bien. Avec ses quatre succursales au Saguenay et ses 15 employés, M. Tremblay a décidé qu'il fallait suivivre sans congédier personne. Il lui a fallu trois ans pour récupérer la perte de revenus occasionnée par le départ d'Alcan.

En 1995, SPI a commencé un nouveau chapitre de son histoire. Le père approchait de la cinquantaine; le fils, qui était allé aux Etats-Unis pour y apprendre l'anglais et l'administration et qui avait plutôt étudié la théologie, était de retour au Saguenay pour prendre des cours d'administration et travailler dans l'entreprise, qui venait d'acquérir une succursale à Baie-Comeau. Mais six mois plus tarde, la maladie a frappé le père et Martin a dû mettre les bouchées doubles.

À partir de 1999 eut lieu une série d'acquisitions en Mauricie, au Lac-Saint-Jean et à Sept-Ile; puis une succursale fut ouverte à Saint-Laurent, un premier rapprochement avec la métropole. C'est toutefois en 2004, en Abitibi, que la plus grosse acquisition fut faite, soit quatre succursales avec siège social à Val-d'Or. C'était une porte qui s'ouvrait sur une clietèle minière en pleine effervescence, au moment même où l'industrie forestière plongeait dans une crise sans précédent. Sur une période de cinq ans, SPI a investi avec l'aide de ses «amis banquiers» 6,5 millions dans ces acquisitions. Le chiffre d'affaires, qui était de neuf millions en 1999, avait grimpé à 33 millions.

SPI est maintenant en période de consolidation. «Il faut faire suivre les infrastructures et les resources humaines.» L'entreprise compte 150 employés et 10 000 clients, dont le plus gros représente moins de 5% de son chiffre d'affaires. Il s'agit en fait d'Abitibi Bowater, avec qui SOI détient un contrat pour desservir toutes ses usines nord-américaines. En 2003, le père s'est retiré de la compagnie, dont Martin est devenu l'unique actionnaire.

En 2006, SPI a déménagé son siège social de La Baie à Blainville, au nord de Montréal, «afin de se rapprocher du développement futur de l'entreprise». Il y a construit un entrepôt de 3,2 millions de dollars. M. Tremblay raconte qu'il n'était pas facile d'attirer des gens au Saguenay. SPI a maintenu tout de même une partie de son administration à La Baie et l'informatique à Jonquière. «Nous avons plus de gens dans la région maintenant que nous n'en avions avant le déménagement», précise le président.

Par ailleurs, à l'occasion de l'acquisition d'une succursale dans la région de Sorel, l'entreprise est devenue en même temps propriétaire d'une petite société manufacturière de vêtements spécialisés pour les employés d'usines de métallurgie et d'aluminerie. Cette société est appelée à grandir, selon M.Tremblay, étant donné qu'il s'agit d'un secteur très réglementé où il y a eu de mombreux accidents par le passé. Aujoud'hui, le secteur utilise de nouveaux matériaux et les employés sont plus exigeants en ce qui concerne leur sécurité au travail.

Plusieurs petits joueurs occupent le même créneau d'activités que SPI. Les difficultés vécues dans le secteur manufacturier ont pour conséquence que plusieurs parmi eux sont menacés et cherchent donc des vois de sortie. «On nous appelle», confie M.Tremblay, qui est le plus gros joueur au Québec, donc celui qui est le plus susceptile de faire des acquisitions.

Au Canada, note-t-il, il ya a deux concurrents qui «ont de la misère à dépasser les 60 millions en chiffres d'affaires». Il se donne «encore trois ou quatre ans avant de sortir du Québec». Et les Etats-Unis? «En 1997, mon objectif était d'atteindre un chiffre d'affaires de 35 à 40 millions au moment de ma retraite», confesse cet homme qui a maintenant 34 ans!

La croissance à tout prix n'est pas son genre. Garder un équilibre dans sa vie et éviter le «burn-out» sont pour lui plus importants. Cela ne veut pas dire qu'ils est dépourvu d'ambition. La diversification est une possibilité qu'ils n'écarte pas. Les produits en santé et sécurité représentent 15 % du marché industriel. Divers autres produits pourraient être vendus, comme les produits sanitaires et l'outillage. Ce sont des options que M. Tremblay va étudier dans les prochaines années. Il fait remarquer que le marché actuel en santé et sécurité est évalué à 500 millions au Québec seulement. En élargissant sa gamme de produits, le marché potentiel passerait à 4,5 milliards.

M. Tremblay rappelle que la consolidation en cours prendra fin bientôt, qu'il s'est entouré d'un conseil d'administration consultatif, dont le président est Robert Chevrier, un homme d'affaires très connu, qu'il a un comité de direction de cinq personnes (en s'incluant) et qu'il est à compléter son équipe de direction et son organisation. Enfi, il songe à se trouver des partenaires financiers. «Pour sortir du Québec, il nous faudra du capital de risque», ajoute-t-il, en n'écartant pas l'option d'une inscription en Bourse, ce qui n'est pas pour l'instant sa priorité.

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